PricewaterhouseCoopers‘ın raporunda bundan on yıl sonrasında iş ortamlarının ve İnsan Kaynakları politikalarının nasıl şekilleneceğini analiz eden bir senaryo üzerinden İK sorunları ve çözüm yolları ele alınıyor.

PwC “Geleceğin İnsanlarını Yönetme – Ekonomik gerileme, iş dünyasının geleceğini nasıl değiştirecek” başlıklı raporunda 2020’de bir arada bulunacağını öngördüğü üç farklı ‘Dünya’ yani çalışma modeli hakkında bilgi sunuyor. Her bir ‘Dünya’, hayali bir şirkete dayanılarak oluşturulduğu; Yeşil, Mavi ve Turuncu Dünya olarak adlandırılan geleceğin üç dünyasında İK’yı neler bekliyor?

YEŞİL DÜNYA: ‘Yeşil Dünya’da asıl olan şeffaflık ve sosyal sorumluluk

İlk senaryo olan ‘Yeşil Dünya’da ‘G-Bank’ isimli hayali bir bankada finansal krizin yol açtığı, şirketlerde daha fazla şeffaflık ve sosyal sorumluluk olması gerektiği yönündeki talepler anlatılırken, bu dünyada halihazırda yeşil gündem maddelerinden biri olan çevresel sorumluluk arzusuyla birlikte bu talepler daha da artıyor.

‘Yeşil Dünya’da, şirketler markaya özgü güçlü sosyal bilince ve hükümetler ile düzenleyiciler tarafından da zorunlu kılınan çevreci sorumluluk duygusuna sahip. ‘G-Bank’ çalışanları şirket markasına sıkıca bağlılar; çünkü marka, onların kendi değerlerini yansıtır ve bankanın odak noktası sürdürülebilir ve ahlaklı iş yapmak ve riskli iş faaliyetlerini hafifleterek en aza indirmektir.

Geleceğin bu versiyonunun peşinde olan şirketler, bugün alınan kararların, gelecekte kendi iş modellerinin sürdürülebilirliği üzerine uzun vadeli etkileri konusunda dikkatli olmalılar. Etik ve çevreci gündeme uygun gibi görünen birtakım kısa vadeli faaliyetler, uzun vadede olumsuz etkilere sebep olabilir.
Örneğin bazı şirketlerin, yapılan ek ödemeler konusunda kamuoyunda farklı görüşlerin ortaya çıkması ve yöneticiler başta olmak üzere çalışanlara haddinden fazla ödeme yapıldığı yönünde yoğunlaşması sebebiyle, ücretlendirme /prim programlarında ve iş sözleşmelerinde radikal değişiklikler yapması bekleniyor. Ancak hızla veya üzerinde yeterince düşünülmeden yapılan bu değişiklikler, çalışanların diğer kuruluşlarla kıyaslandığında temel haklarından büyük oranda kesinti yapıldığını hissetmesine neden olarak dezavantaja dönüşebilir. Bu durum, şirketin uzun vadede yeni yetenekleri etkileme ve elinde tutabilme yetisinde ciddi zararlar da ortaya çıkarabilir.

Benzer şekilde, şirketlerin benimsediği “sıfır tolerans / sıfır risk” taktikleri, piyasaya kötü davranışların ortadan kaldırılacağı mesajı ile kısa vadede iyi sonuçlar doğursa da bir kurum içinde riskten fazlaca kaçınılması uzun vadede yaratıcılığı ve yenilikleri ciddi boyutlarda sekteye uğratacaktır.

Ayakta kalma mücadelesi veren şirketler yeşil gündemi iş dünyası için kısa vadede kritik bir konu olarak görmediklerinden projelerin rafa kaldırılması söz konusu. Mali baskılar; kurumsal sorumluluk ve iklim değişikliği konularını “tercihe bağlı” unsurlar haline getirse de, bu konuları görmezden gelmek şirketin son derece olumsuz bir portre çizmesine ve markasının uzun vadede müşteriler ve çalışanlarla olan ilişkilerine ciddi zararlar gelmesine yol açabilir.
Çevreci yaklaşım, genellikle ekonomik krizin bir sonucu olarak masrafların kontrol edilmesi ve bunun için seyahat giderlerinin kesilmesine gerekçe olarak gösterilebiliyor. Küresel faaliyetlerde bulunan pek çok kuruluş, küresel ağın şirketleri desteklemek ve müşterilere ürünler ile hizmetler vermek için sınır ötesi çalışmalar yürütebilmesini sağlayan ‘sosyal sermaye’ye dayanır. Yüz yüze iletişimi sınırlayan şirketler dünya çapında sosyal sermaye oluşturmak için yıllar boyu yaptıkları yatırımı riske atabilir.

MAVİ DÜNYA: ‘Mavi Dünya’da bireysel tercihler de çok önemli

PwC’nin ikinci senaryosu olan ‘Mavi Dünya’daki şirketler için, krize verdikleri tepkilerin sonuçlarını iyice düşünmek tüm diğer trendleri ele almakla aynı derecede önemli. Çin kökenli ilaç firması ‘Yao’ ile temsil edilen ‘Mavi Dünya’ şirketleri, büyük şirket kapitalizmi ve müşterek sosyal sorumluluğa olan inancın üstünde bireysel tercihleri de bünyesinde barındırır.

Bu senaryoda, Yao gelişen dünyanın gelişmekte olan ekonomik süper güçlerine karşı küresel değerleri olan küresel şirketlerle birlikte çalışmak için gereken performans ve verimlilik kültürüne sahip bir şirkettir. Büyüklük, teknoloji, güçlü liderlik ve çok yönlü (sofistike) kriterlere yatırım yapan ‘Mavi Dünya’nın şirketleri son derece iyi şekilde eğitilmiş, yetenekli ve küresel çalışmalar yürüten işgücü ile sıkı ilişkiler içindedir ve bu iş gücüne son derece bağlıdır.
‘Mavi Dünya’da, ‘yetenek hattı’ için yapılan uzun vadeli yatırım, şirketin rekabetçi yapısının sürdürülebilmesi için son derece önemlidir. Bugün alınan istihdam kararlarının daha sonra zincirleme etkileri olabilir. Örneğin, yeni mezunların işe alımının birkaç yıllığına azaltılması, yetenek hattını ciddi şekilde etkileyebilir ve uzun vadede liderlik vekaleti seçeneklerini sınırlayabilir. Eğitim ve geliştirme, sıkıntıdaki şirketlerin kesinti yaptığı bir başka öncelikli alandır. Yatırımın kesilmesi, müşteri hizmetleri ve ürün kalitesi üzerinde potansiyel olumsuz etkiler oluşturduğu kadar, iyileşme döneminde şirketin rekabet etmek için gerekli yetilerin eksikliğiyle karşılaşmasına, kendi bünyesinden yetişen yetenekleri kullanmak yerine yeni insanları işe almak için daha fazla masrafa girmesine de sebep olabilir.

Bu senaryoda çalışanların performansını ölçmek için kullanılan kriterlere verilen önemin artması kısmen de olsa çok yönlüleşmenin ve İK’yı katı bir disiplin haline getirme eğiliminin sinyalleri olarak karşımıza çıkıyor. Bununla birlikte bu durum, şirketlerin uzun vadede daha az masrafla daha çok iş yapma zorunluluğuna uyum sağlama ihtiyacını da yansıtıyor. Doğru verilere sahip olmak bu nedenle büyük önem taşıyor. Çok az organizasyon, çalışan ölçüm kriterlerini dikkatli ve yapısal bir biçimde ele alırken birçok şirket neyin ölçümleneceğini ya da ortaya çıkan verilen nasıl çözümleneceğini belirlemek için çaba gösterir. Ekonomik kriz şirketlerin insan yönetimlerinde ‘mum ışığında ameliyat yapmakla’ kıyaslanabilecek şekilde kesintiler yapması tehlikesini doğururken, kağıt üstünde kısa vadeli masraf kısmalar, ilerleyen dönemlerde ciddi problemlere dönüşebilir.

Uzun vadede olumsuz sonuçlar doğuracak olan kısa vadeli kararlardan kaçınmanın ötesinde, uzun dönem vizyonlarında proaktif bir yaklaşım benimseyen şirketler krizden en iyi ve başarılı bir şekilde çıkacaklar. Şirketlerin özellikle yetenek arzının yetersiz olduğu bir ortamda faydalı olacak çalışanlar ve yetenekler üzerine yoğunlaşan, açık bir uzun dönem stratejisi geliştirmeleri gerekiyor.

TURUNCU DÜNYA: Teknolojik gelişim ve yeniliğin son noktası ‘Turuncu Dünya’

PwC’nin raporunda üçüncü senaryo olarak sunulan ‘Turuncu Dünya’ büyük şirket kapitalizmi modellerinden en uzak ve en radikal senaryoyu oluşturuyor. Turuncu Dünya’da, önceden var olan dış kaynak kullanımı ve işgücünün küreselleştirilmesi, teknolojik gelişimlerin el verdiği en makul sonuca ulaştırılmıştır. Hayali bir piyasa araştırması ve iletişim şirketi olan ‘Data Honey’ ile temsil edilen bu senaryo, küçük şirketlerin geniş ağlar kurduğu ve büyük şirketlerin parçalandığı, çevikleştiği ve dış kaynaklardan yararlanan geniş bir ihracatçı topluluğuna dayandığı bir gelecek öngörür. Birden fazla müşterisi ve sözleşmesi olan ‘Data Honey’, ihracat ve talep bazında küresel farklılık gösteren bir işgücünü, sürekli teknolojik gelişim ve yeniliklerle desteklenen iletişim ağlarından faydalanarak yönetmektedir.

PwC’nin senaryolarının dışında, Apple iPhone, teknoloji profesyonelleri için yeni bir potansiyel çalışma şeklinin eski bir örneğini oluşturuyor. iPhone’un piyasaya sürülmesinden sonraki ilk dokuz ay içinde Apple, mobil cihazı üzerinde kullanılabilecek bir milyar software uygulaması sattı. Bu uygulamaların büyük çoğunluğu, şirketten bağımsız bireyler tarafından geliştirilirken, Apple, elde edilen kazancın belli bir yüzdesine karşılık uygulamaları inceler, test eder ve pazarlar. Gelişmekte olan bu trende dayanarak, ‘Turuncu Dünya’da profesyonel hizmetler sunan programlama uzmanı gibi çalışanlar, kendilerini bağımsız çalışanlardan ziyade birer şirket gibi pazarlayacaktır.

PwC’nin raporunda, geleceğe dair bu radikal öngörüye şirketlerin ayak uydurmak için nasıl hazırlanmaları gerektiği konusunda da ipuçları veriyor. Buna göre, insanlarla iletişim içinde olmak büyük önem taşıyor. Rapora göre şirketler, yeni sosyal iletişim sitelerinin değerlerini benimsemeli ve bu siteleri insanlarla temas sağlamak, yeni müşteriler bulmak ve hizmetlerini tanıtmak için birer araç olarak görmeliler. Teknolojiyi iyi anlayan yeni nesil çalışanlar, işverenlerin teknoloji ve onun getirdiği esnekliği iş hayatlarında benimsemelerini bekliyorlar. Şirketlerin, bu gibi “milenyum” yeteneklerini etkilemek ve ellerinde tutmak için, kendi stratejilerini baştan sona yeniden incelemeleri gerekiyor.

Diğer senaryolarda olduğu gibi, ekonomik krize tepki olarak harcamaların kesilmesi, iki uçlu bir kılıç haline gelebilir. Örneğin, harcamalardaki kesinti şirketin farklı iş fonksiyonları için kullandığı ve bünyesine kattığı girişimcilerin sayısının azalmasına yol açabilir. Bu durum, kısa vadede tasarruf etmek için iyi bir yöntem olarak görülmekle birlikte ihracat zinciri açısından bakıldığında, uzun vadede en iyi modelin bu olduğunu söylemek mümkün değil. Benzer şekilde, teknolojik gelişimler için yapılan harcamalar, farklı baskıların olduğu dönemlerde lüks harcamalar gibi görünebilir ancak, şirketlerin iyileşme dönemi geldiğinde şirketi destekleyecek, rekabetçi teknolojik platformlara kaçınılmaz bir şekilde ihtiyacı var.

The World Economic Forum’un hazırladığı ‘Kurumsal Cinsiyet Ayrımcılığı 2010” raporuna göre Türkiye, üst düzey kadın yönetici istihdamında umut vaat ediyor.

The World Economic Forum’un hazırladığı ‘Corporate Gender Gap Report 2010’ – ‘Kurumsal Cinsiyet Ayrımcılığı 2010’ raporu kadın çalışanların yeteneklerini yeterince değerlendirilmediğini ortaya koydu. Öyle ki 20 ülkede yapılan araştırmaya göre büyük şirketlerin hemen hemen hepsi cinsiyet eşitliğine yönelik çalışmalar yapıyor. Ancak bu çalışmaların büyük bir bölümünde öYöneticinemli açıklar bulunuyor. İskandinavya, ABD ve İngiltere’de pek çok şirket kadınların şirket içi konumlandırılmaları konusunda başarılı olsa da cinsiyet eşitliği pek çok şirket için hala bir mit.

Kadınların iş hayatında karşılaştıkları fırsat boşluğu ve ekonomik katılım üzerine yoğunlaşan araştırmaya 600 insan kaynakları yöneticisi katıldı. Şirketlerinde uygulanan kadın – erkek eşitliği, çeşitlilik yönetimi ve insan kaynakları politikalarıyla ilgili yaklaşık 25 soruya cevap veren yöneticiler ayrıca kadınların yönetim becerileri, ekonomik krizde kadın yöneticilerin muhtemel etkileri ve kendi ülkelerinde kadın çalışanların yeri hakkında da görüş bildirdi.

Rapora göre:
ABD yüzde 52, Kanada yüzde46 ve Finlandiya yüzde 44 ile her düzeyde en çok kadın istihdamının yapıldığı ülkeler.

Kadın çalışan oranı açısında Hindistan yüzde 23 ile en alt sırada yer aldı.
Onu yüzde 24 ile Japonya, yüzde 26 ile Türkiye ve yüzde 29 ile Avusturya izledi.

Medya’da kadın hakimiyeti…
Sektörler bazında bakıldığında ise finans ve sigortacılık en çok kadın istihdam edilen sektör oldu.
Yüzde 60 istihdam oranı ile başı çeken finansı yüzde 56 ile profesyonel hizmetler, yüzde 42 ile medya ve eğlence sektörü izledi.
Kadın istihdamının en az olduğu sektör ise ekonomi(yüzde 20), otomotiv (18), madencilik (yüzde18) ve yüzde 21 ile tarım oldu.
Şirketler orta ve üst düzey kadın istihdamında ise sınıfta kaldı. Norveç yüzde 40 ile sınıfı geçen tek ülke oldu.
600 şirketin katıldığı araştırmada kadın CEO oranı yalnızca yüzde 5 ile sınırlı kalırken, kadın üst düzey yönetici oranında Finlandiya’da yüzde 13, Türkiye ve Norveç’te yüzde 12, İtalya ile Brezilya’da ise yüzde 11 oldu.
Kadın ve erkek işgücü açısından bakıldığında ise cinsiyet uçurumu devam ediyor. Brezilya ve Meksika dışında bu konuda önlem alan pek çok ülke olmasına rağmen cinsiyetler arasındaki ücret açığının sürdüğünü ortaya koyan rapora göre işverenlerin yüzde 72’si ücret açığını gidermek için çalışma yapmıyor…

İpek OLGUNSOY

Bir araştırmaya göre krizle birlikte gelecek kaygısına kapılan Amerikalılar gelirlerini artırabilmek için 365 gün çalışmayı göze alıyor.

Amerika’da Capital One Banking’in Amerikalıların parayla ilişkisini anlamak için yaptığı bir araştırma İK camiasına bomba gibi düştü. Çünkü araştırmanın sonuçları tam ve yarı zamanlı çalışanların yüzde 25’inin gelirlerini artırmak için 365 gün çalışmayı göze aldığını gösteriyor. Uzmanlar bunun krizin iş dünyasında yarattığı bir durum olduğu görüşünde.

Çalışanların araştırmaya verdiği yanıtlar krizin işten atılanlar kadar işini kaybetmeyenleri de derinden etkilediğini kanıtlar nitelikte. 14-15 Ocak tarihlerinde gerçekleştirilen ve binden fazla çalışanı kapsayan araştırmadan çıkan sonuçların bir kısmı şöyle:

• Çalışanların yüzde 35’i tatillerde çalışabileceğini
• Yüzde 25’i eğer geliri iki kat artacaksa yılın her günü çalışabileceğini
• Yüzde 19’u ise maaşının iki katını alacaksa tüm tatillerinden vazgeçebileceğini belirtiyor.

ABD gelişmiş ülkeler arasında bu konuda yazılı bir kanun olmasa da yıllık izni en az olan tek ülke. Öyle ki 2007 tarihli Ekonomi ve Politik Araştırma Merkezi raporu ABD için “Tatili olmayan millet” yakıştırmasını kullanmış. ABD’deki izin uygulamalarını 15 ülke ile karşılaştıran rapor 28 milyon Amerikalının hiçbir şekilde ücretli izni ya da tatili olmadığını ve bu durumun özellikle düşük ücretli ve yarı zamanlı işçiler ile küçük şirketlerin çalışanları arasında çok daha vahim olduğuna değiniyor.

Yılın her günü çalışmayı göze almak…

Merkezin baş ekonomisti ve “No-Vacation Nation” (Tatili Olmayan Millet) raporunun yazarı John Schmitt bu sonuçların Amerikalıların tatillerle ilgili genel fikirlerinden ziyade resesyonun yarattığı ekonomik kaygılarla ilgili olduğu görüşünde. Schmitt “Amerikalıların tasarrufları çok az ve sosyal güvenlik açısından da durum pek açıcı değil. Örneğin işsizlerin ancak yüzde 40’ınin işsizlik sigortası hakkı bulunuyor” diyor. Ona göre yüzde 10 seviyelerindeki işsizlik oranları 2010 boyunca değişmeyeceği ve yine 2011 beklentileri de yeterince olumlu olmadığı için birçok Amerikalı kendini gelirini artırarak güvence altına alma peşinde. Yılın her günü çalışmayı göze almanın oldukça uç bir durum olduğuna dikkat çeken Schmitt “Noel ya da Şükran Günü’nde izin yapmamak, çocuğunun mezuniyetine gitmemek, şehir dışındaki bir dost düğününe katılmamak… İnsanların bu soruları korku ile yanıtladıklarını düşünüyorum” diyor.

Ücretli izin kullanımında düşüş

Diğer yandan başka araştırmalar da bazı Amerikalı çalışanların giderek ücretli izin haklarının tümümü kullanmama eğiliminde olduğunu gösteriyor. Right Management adlı bir yönetim şirketi tarafından 2009’da yapılan bir araştırmaya göre Amerikalı çalışanların üçte ikisi 2009’daki izin haklarının tümünü kullanmamış. Uzmanlara göre Amerikalıların bu tutumu işlerini havuz kenarında güneşlenmeye tercih etmelerinden kaynaklanmıyor. İşten çıkarılmalar, yeniden yapılanmalar ve birleşmelerin kalanlar için iş yükünü artırdığına dikkat çeken Right Management Başkanı Douglas J. Matthews, “Çalışanların izin haklarını kullanmamaları iş güvenliği korkusundan ve işten atılma ihtimaline karşı olabildiğince parayı kenara koyma güdüsünden kaynaklanıyor. Bugün artık birçok kurumda her zaman herkesin iş üstünde olması gerektiği gibi bir kültür oluştu. Ve teknolojik gelişmeler de bunun 7/24 gerçekleşmesini mümkün kılıyor” diyor.

Uzmanlara göre izin kullanmamak daha çok strese ve stresle ilgili sağlık problemlerine yol açacağı gibi performansa, üretkenliğe, yaratıcılığa ve hafızaya zarar vereceğinden kurumlar çalışanları arasındaki bu eğilimlerin önüne geçmeli.

Hüsniye Güngör

Birçok şirket, çalışanların işten çıkarılması sürecini iyi yönetmiyor. Oysa çağdaş uygulamalar ile hem şirket hem çalışan bu sıkıntılı dönemi en az hasarla atlatabilir.

Yeni bir işe başlamak ne kadar heyecan verici ise işten atılmak da bir o kadar moral bozucu bir duygudur çalışanların çok büyük bir kısmı için. Şirketler, işe alım sürecinde ne kadar ‘yapıcı ve güler yüzlü’ ise işten çıkarma döneminde ‘acımasız’ bir görüntü çizebiliyor. Yasalar tarafından da zorunlu olmasına rağmen işten atılacak kişiye önceden bildirim yapmama, giriş kartının turnikeyi açmaması, bilgisayarın şifresinin değiştirilmesi gibi ‘etik’ ve ‘yasal’ olmayan işten çıkarılma örnekleri yaşanıyor.

Yeni insan kaynakları uygulamaları bu ‘haşin’ uygulamaların önünü bir nebze olsa da kesmiş görünüyor ancak İK’cılara düşen görev bununla bitmiyor. Bu süreci daha çağdaş yöntemlerle yürütmek için insan kaynakları yöneticilerinin oldukça dikkatli ve hassas davranması gerekiyor.

İşten çıkarılan kişinin –eğer öyleyse- bunun adil bir karar olduğunu kabullenmesi oldukça zor. İşte bu noktada şirket yönetiminin devreye girmesi gerekiyor. Çünkü yapılan araştırmalar işten atılan kişilerin eski şirketleri ile ilgili hiç de iyi duygular beslemediğini gösteriyor. Son olarak 1200 kişinin katıldığı bir araştırmaya göre işten çıkarılan kişilerin yüzde 67’si eski şirketine bir daha hiçbir şekilde geri dönmeyeceğini, yüzde 70’i eski şirketini asla başkalarına tavsiye etmeyeceğini, yüzde 15’i ise, şirketi mahkemeye vermeyi düşündüğünü gösteriyor. Yine aynı araştırmaya katılanların yüzde 49’u işten çıkarma sürecinin şirket kültürüne uygun yapılmadığı görüşünde.
Bir insan kaynakları yöneticisinin, işten atılma sürecini, hem şirket hem de çalışan açısından doğru yönetmesi için ilk önce yönteme karar vermesi gerekiyor.

Personel Journal insan kaynakları yöneticilerine şu öğütlerde bulunuyor:

* Baş başa görüşün: Kişinin işine son verildiğini görüşmesi, bölüm yöneticisi ile yapması daha verimli. Bu yöntem nedenlerini karşılıklı olarak sorgulama fırsatı verir. Ancak birçok yönetici bu görevi üstlenmek istemeyip insan kaynakları bölümüne yönlendirmeyi tercih ediyor. İK müdürünün bu noktada tavizsiz olması gerekiyor.

* Görüşmeyi kısa ve konuyla sınırlı tutun: Her iki durumda da görüşmenin kısa tutulmasında fayda var. Çalışan yerine oturur oturmaz, onu neden çağırdığınızı söyleyin. Daha sonra da nedenlerini açıklayın.

* Anlayışlı olun: İşgücü azaltma kararının üst düzeyde uzun tartışıldığını ve değişme şansı olmadığını söyleyin. Kendisine yeni bir pozisyon bulmak için elden gelen çabanın gösterildiğini ama bunun mümkün olamadığını da açıklayın.

* Duygularınıza hakim olun: Çalışan, ani tepki gösterip odayı terketmek isterse ona engel olmayın, sesinizi kontrollü kullanın. Duygusal tepkilere anlayışla ve serinkanlı yaklaşın.

* Tazminat ve diğer haklarını belirtin: Şirketin çalışanın geçiş dönemini olabildiğince sancısız geçirmesi için elinden geleni yapmaya hazır olduğunu söyleyin. Yasal haklarının saklı olduğunu tazminat ve diğer kazanımlarının verileceğini söyleyin ve bunu yazılı olarak da verin.

*Ayrılık anını planlayın: Çalışanı kapıya kadar geçirin. Eğer işten ayrılmada destek hizmetinden yararlanacaksa onu danışmanıyla tanıştırın.

* Diğer çalışanları ve müşterileri karardan haberdar edin: Çalışanı başkalarına karşı eleştirmeyin, kötülemeyin. Kararı yalın ve suçlamayan bir dille açıklayın.

Psikolog Handan Dedehayır işten çıkarma sürecinin sancısız ve etkili bir biçimde yürütmek için insan kaynakları sorumlularına şunları öneriyor:

* İletişim: İşten çıkarmalar sırasında hiçbir şey iletişim kadar değerli değildir. Çalışanlar işyerinde olan biten hakkında bilgi edinmek isterler. Yapılan araştırmalar, çalışanlarını gelecekle ilgili planları hakkında bilgilendirmeyen işverenin büyük risk aldığına, şirket için değerli kişilerin yabancılaşmasına neden olduğuna dikkat çekiyor.

* Eğitim: İşgücü azaltmaları ‘bir defaya mahsus’ bir uygulama olmayıp artık iş hayatının kaçınılmaz bir parçası olarak görülmeli. Bu koşullarda, çalışanların da her zaman böyle durumlara hazır olmaları gerekir. İnsan kaynakları da çalışanları yeni gelişmelere hazırlamak kadar geride kalanların verimliliğini artırmak bakımından da eğitimlere önem vermelidir.

* Veri toplama: Bir şirket işgücü azaltmasını nasıl yaşarsa yaşasın, İK şirket içindeki her kademeden bilgi toplayarak yönetimi çalışan tepkileri hakkında bilgilendirmelidir. Zamanında önlem alınmazsa kurum içinde parçalanmalar ve iktidar savaşları ya da olumsuz söylentiler baş gösterir.

* Güçlü liderlik: İşten çıkarma uygulamasına önderlik etmek ve iletişimi yönetmek aslında şirket başkanı ve üst yönetime düşer. Bu yapılamıyorsa, İK üst yönetim adına sorulara cevap verme işini üstlenmelidir. İşten çıkarmalar sırasında bir yandan giderilmesi zor bir bilgi açlığı, bir yandan da kızgınlık, korku ve belirsizlik duyguları yaşanır. Liderlik yokluğunun doğurduğu boşluk, verimliliği ve morali büyük ölçüde zarara uğratır.

* Adil ve eşitlikçi uygulama: İşten çıkarma yaşanırken, kurallar, ayrım yapmadan eşit koşullarda uygulanmalıdır. Gerek işten çıkarılanların, gerekse geride kalanların olayı nasıl algıladıkları çok önemlidir. Yöneticilerin bu süreçte uygun bir rol üstlenmemesi, moral ve verimliliğe büyük zararlar verir.

* Süreci doğru yönetme: İşten çıkarmaların işyeri iklimini etkilemesi olağandır. Gerek çalışan tepkilerini ölçmek açısından, gerekse yönetimin belirlenen kurallara uyup uymadığı izlenmelidir.

Microsoft İngiltere tarafından yapılan bir araştırmaya göre İK yöneticilerinin yüzde 40’ı İnternet’te hakkındaki olumsuz içerik yüzünden adayları reddediyor.

Microsoft İngiltere bin İK yöneticisi arasında İnternet’te itibar yönetimi konusunu araştırdı. Yapılan araştırmaya göre İK’cıların yüzde 64’ü işe alım yapmadan önce kişi hakkında İnternet’ten arama yapmayı uygun bulduğunu söylerken yüzde 41’i sırf bu nedenler geri çevirdikleri adaylar olduğunu belirtiyor. Diğer taraftan iş arayan bin kişi arasında yapılan başka bir araştırma iş arayanların sadece yüzde 37’sinin İnternet’teki itibarlarını korumanın kendi sorumluluğu olduğunu düşündüğünü gösteriyor.

İnternet’e en çok güvenenler Amerikalı İK’cılar

Artık İnternet’teki itibarınızı yok sayma gibi bir tercihimiz olamayacağını söyleyen Microsoft İngiltere mahremiyet ve güvenlik birimi yöneticisi Cliff Evans “Mahremiyet konusu olarak itibar ve bilgi paylaşımı özellikle de iş sayısının az olduğu mevcut ekonomik ortamda bireylerin önde gelen kaygılarından biri olmalı. Sosyal medya ya da diğer online hizmetler muazzam faydalar sunuyor ancak bu servisleri güvenli bir biçimde hayatımıza katmak için insanların İnternet’teki itibarlarını yönetmeleri gerekiyor. Bugün atacağınız birkaç basit adımla yarın ihtiyacınız olacak online imajı oluşturabilirsiniz” diyor.

Benzer araştırmalar İngiltere’deki İK yöneticilerinin ilginç bir şekilde adayları İnternet’ten araştırma konusunda Avrupalı meslektaşlarına göre çok daha verimli olduklarını gösteriyor. Almanya’daki İK uzmanlarının sadece yüzde 16’sı İnternet’te hakkında yer alan içeriğe göre bir adayı reddettiğini belirtirken Fransa’da bu oran yüzde 14. Diğer yandan ABD’de İK yöneticilerinin yüzde 70’i böyle bir karar vermiş.

Hüsniye Güngör