Az İstihdam mı? Reel Karlılık mı?

Sanayi kuruluşlarını büyüklüklerine göre sıralayan İSO 500’de şirketler bu yıl yüksek kar oranlarıyla dikkat çekti. Ancak aynı listedeki istihdam rakamları pek de parlak bir tablo çizmedi. O halde soru şu: Bu karlılık, satış ya da verimlilik artışından mı yoksa istihdamdan sağlanan tasarruftan mı geldi?

“Satış, bin ayıp örter!” Ünlü yönetim danışmanları, 2008 öncesinde talep sarhoşluğu içinde olan şirketlerin organizasyonel eksiklikleri konusunda bu görüşü ifade ediyordu. Zira kriz öncesinde satış gelirleri şelale gibi aktığından şirketler, verimlilikle ilgili sorunlarını genelde görmezden geliyordu. Ancak kriz tüm ağırlığıyla hissedilip talep bıçak gibi kesilince sıra halının altına bakmaya geldi.

Bu yılki “İSO 500” sıralamasının açıklandığı basın toplantısında İstanbul Sanayi Odası Başkanı Tanıl Küçük de artan karlılıklara dikkat çekiyordu. Ancak satış gelirlerine baktığımızda dikkate değer bir büyüme olmaması, akıllara şu soruyu getiriyordu: Sanayi şirketleri, cirodan bağımsız olarak nasıl bu kadar dikkat çekici bir karlılık artışı yakalayabilmişti?

Listeye baktığımızda Türkiye’nin en büyük sanayi şirketlerinin ‘istihdama katkısı’nda bir değişiklik görmüyoruz. Aynı durum satışlar için de geçerli olduğuna göre karlılık ya verimlilik oranlarındaki artışla ya çalışan maliyetlerinin azaltılmasıyla ya da her ikisinin birden sağlanmasıyla geldi…

Hal böyle olunca da sorumuzu hem İSO 500 Listesi’ndeki şirketlere hem de bu alanda uzmanlaşmış yönetim danışmanlarına sorduk…

Liberalizmin çöküşü mü?
Uzun yıllardır yönetim danışmanlığı ve liderlik eğitimleri veren MCT Danışmanlık eğitmenlerinden Fazıl Oral, şirketlerin kriz sonrasında daha az insanla daha verimli çalışmayı keşfettiklerini söylüyor. Oral’a göre bu tablo, liberalizmin çöküşünü de işaret ediyor: “Krizlerden sonra piyasalar dengesini bulur, ülkeler büyürken istihdam da artardı. Aksi takdirde ekonomiler büyümezdi. Ama krizden sonra piyasalar dengesini buldu, ülkeler büyümeye başladı ama işsizlik azalmadı. Çünkü verimlilik arttı.”

Kısa süre önce kendi şirketi 3U Finansal Danışmanlık’ı kuran deneyimli danışmanlardan Ediz Urhan’a göre de artık Türkiye, tıpkı 10 yıl önce Avrupa’da olduğu gibi çalışan maliyetlerini bir tasarruf kalemi olarak görüyor. 10 yıl önce Avrupalı şirketler, çalışan maliyetleriyle boğuşur ve krizlerde eleman çıkarmaya giderken Türkiye’de böyle bir sorunun yaşanmadığını belirten Urhan, bugün ise maliyetlerin AB rakamlarına ulaştığını ve krizlerde işsizlik rakamlarının arttığını ifade ediyor. “Artık şirketler verimliliği çalışan maliyetlerini kısarak yakalıyor” diyen Urhan, şirket arabalarını azaltmak, seyahat giderlerini kısmak gibi tedbirlerin ikinci sırada yer aldığını anlatıyor.

Ara kademe azalıyor
Şirketlerin 2001 krizinden bu yana uyguladıkları yönetim şemasında sadeleştirmeye gitmek de giderek yaygınlaşan bir tasarruf tedbiri. Nuh Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Atalay Şahinoğlu, “ Bizde müdür yardımcısı gibi ara kademe yöneticiler yoktur. Yönetim direkt aktif müdahaleyle çalışır. İdari kadrolardaki bütün lüzumsuz pozisyonları kaldırdık” diyor. Şahinoğlu’na göre bu tür tedbirler, kriz dışı dönemlerde de alınmalı ki zor zamanlarda eleman çıkarmak gibi moral bozucu yollara başvurulmasın.

Prime Consulting’in ortağı Karaca Kestelli de, danışmanlık yaptıkları şirketlerde şirket stratejisine birebir faydası olmayan bütün kademeleri ortadan kaldırmayı tercih ettiklerini vurguluyor. “Ara raporlara gerek yok, onları yazanlara da” diyen Kestelli’ye göre “yılda 24 rapora gerek yok, altı tane yeterli.” Prime Consulting kriterlerine göre “koordinasyon” kelimesi, şirket yönetimlerinde gereksiz. Örneğin satış koordinasyon müdürü gibi bir pozisyona da gerek yok.

Kestelli, bugün Türkiye’de 20 şirketten 19’unda bu gereksiz pozisyonların olduğunu anlatıyor ve ekliyor: “Çoğu zaman eleme sonrasında üretkenlik azalmaz tersine verimlilik de, farkındalık da artar.”

Şirketlerin kriz dönemlerinde başvurduğu bir diğer tasarruf tedbiri olan kırtasiye masraflarını kısılmasını ise “maliyet açısından değil, psikolojik verimliliğe etkisiyle olumlu” buluyor Kestelli. Örneğin kalem markası, okunacak dergi sayısı, toplantı odasından çıkarken “ışıkları söndürün” gibi uyarılar, toplamda TL bazında çok büyük bir miktar kazandırmıyor ona göre. Ancak çalışanlarda, “şirkette tasarruf kararları alındığı ve uygulandığı” yönünde psikolojik bir algı ve baskı oluşturmak gibi bir ‘işe yarıyor’.

Kestelli’nin gözlemlerine göre kriz dönemlerinde seyahat sayısının azaltılması, seyahatlere sadece gerekli kişilerin götürülmesi, bayi toplantılarının içeriğinin sadeleştirilmesi gibi tedbirler de maliyetler üzerinde etkili.

Şirketler hangi önlemleri aldı?
• Kısa dönemli bütçeler yapmaya başladılar, eskiden yıllık bütçeler yapılırdı
• Yeni verimlilik modellerine yatırım yaptılar
• Ara kademeleri sadeleştirdiler
• Farklı yerlerdeki üretim tesislerini birleştirdiler
• Seyahatleri azaltıp, kısıtlı sayıda kişiyle katılım gerçekleştirdiler.

“Enerji maliyetlerini azalttık”
Atalay Şahinoğlu/ Nuh Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Başkanı
Bizim için en önemli maliyet kalemi, enerji. Elektriğimizi, doğalgazdan üretip devletten aldığımızdan daha düşüğe mal ediyorduk. Şimdi yeni bir yatırımla doğalgaz yerine bacalardan çıkan sıcak gazlarla elektrik üreteceğiz. Yani enerji maliyetini sıfırlıyoruz. Bunun için 25 milyon TL’lik yatırım yaptık. Ama yılda 15 trilyonluk tasarruf elde edeceğiz. Baca gazlarıyla kışın da ısınacağız. Arıtma çamurlarından kalan, çevreye zararlı tortuları kurutuyor, fırınlarda yakarak enerji elde ediyoruz. Tüm toplulukta iki bin kişi çalışıyor, bu organizasyonun başındaki yöneticinin sürekli kriz varmış gibi tedbirler alması gerekiyor.

Bütçe periyodunu sıklaştırdı
Semih Süslü/ Vestel İnsan Kaynakları Direktörü
Biz her dönemde kriz varmış gibi hareket ediyoruz. 2009’da bütçelerimizi daha kısa periyotlarda oluşturduk. Eskiden bir yıllık bütçeler hazırlarken, krizle birlikte bütçelerimizi üçer aylık dönemlerde hazırlamaya başladık. Bu sayede, piyasada kısa dönem içinde gerçekleşen değişimlere hızla uyum sağladık ve dinamizmimizi koruduk.

Türkiye çapındaki Vestel Yetkili Servisleri’ni elektronik ve beyaz eşya hizmetlerinin tek çatı altında sunulduğu birer uzman servis noktası haline dönüştürdük. Ayrıca müşteri memnuniyeti ve verimlilik adına saha yönetimimizi konsolide ederek saha müdürlüklerimizi hem bayiler hem de servislerden sorumlu hale getirdik. Ayrıca ürün sevkiyatında etkinliği gözeten Manugistics sistemini ilk kez Vestel olarak uygulamaya sunduk. Etkin depo yönetimini sağlayan bu sistem sayesinde taşıma maliyetlerini önemli oranda düşürerek yüzde 90 doluluk oranında lojistik uygulaması ve verimlilik sağladık. Aynı zamanda etkin bayi ve servis yönetimi sağlayan GIS (Geographical Information System) sistemini de ilk kez Vestel’de uygulamaya sunduk.

Kaizen bir yaşam biçimi
Orhan Özer/ Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye A.Ş. Genel Müdür ve CEO’su
2009 yılı başından itibaren hali hazırda var olan Kaizen öneri sistemimizle maliyetlerin azaltılması konusuna daha fazla odaklandık. Bu konuda spesifik bir komite kurduk ve bu komite aracılığıyla çalışanlarımızdan gelen pek çok öneriyi değerlendirip hayata geçirdik. Bu önerilerden, yurt dışı seyahat harcamalarının azaltılması ve TV konferans şeklinde toplantılar yapmaya yönelme, üretimdeki olası tüm gereksiz harcamaları tekrar gözden geçirme, enerji tüketiminin azaltılması, genel giderlerin azaltılması gibi örnekler verebiliriz.

Kuşkusuz krizin oldukça büyük bir etkisi oldu. Ama bu süreçte zamanımızı çok iyi kullandık. Yılın ikinci yarısından itibaren bu önlemlerin sonuçları görülmeye başlandı. Çalışanlarımız da öneriler vasıtasıyla direkt sürece dahil oldular. Alınan tüm tasarruf önlemleri, nedenleri ve etkileri doğrudan kendileriyle paylaşıldı. Her ay periyodik olarak yapılan bilgilendirme toplantılarında mevcut durum kendilerine anlatıldı. Bu, Toyota’da bir yaşam biçimidir.

Araç filosunu değiştirdiler
Norbert Klein/ BSH Ev Aletleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. CEO’su
Daha az kaynak harcayan üretim süreçleri geliştirerek ve geri dönüşüm sistemini iyileştirerek, fabrikalarda ekolojik yaklaşımı daha da güçlendirecek adımlar attık. BSH’nin Çerkezköy fabrikalarında ISO 14001 sertifikalı bir çevre yönetim sistemi uygulanıyor. Bu sistem, gösterge bazlı Çevre Kontrol Sistemi’yle bağlaşık olarak çalışıyor. Plastik gibi geri kazanılabilir atıklar ve üretimde kullanılan su, toplanarak kısmen geri dönüştürülüyor. Örneğin BSH ambalajları yüzde 98 oranında geri dönüşümlü malzemeden oluşuyor. Böylelikle hem doğal kaynak tüketimini hem de atık üretimini azaltıyoruz. BSH son yıllarda en büyük enerji tasarrufunu doğal gaz, elektrik ve su tüketimi kalemlerinde gerçekleştirdi.

2009’da üretim hacmimizi yüzde 7 artırırken, toplam su ve doğal gaz sarfiyatını bir sene önceye oranla yaklaşık yüzde 15, elektrik tüketimini ise yüzde 6 azalttık. Ayrıca şirket otomobillerimizi de düşük CO2 emisyonlu modellerle değiştireceğiz. Yeni araç filomuzun CO2 salınımında yüzde 20, yani 70 tonun üzerinde bir azalma sağlayacağı öngörülüyor. Tabii, böylece yakıt tüketimi de en az yüzde 10 düşecek.

Kurumsal girişimcilik fark yaratıyor
Selda Susal/ Philip Morris SA Kurumsal İletişim Müdürü
2008 yılı İSO 500 sıralamasında şirketimiz karlılıkta ikinci sırada yer alırken 2009 sıralamasında yüzde 7.6’lık bir gerileme ile üçüncü sırada yer almaktadır. Burada kurlardaki artışın maliyetlerimize olumsuz yansımasının önemli bir etkisi bulunmaktadır. Karlılığımızı sürdürebilir kılmak, ancak son teknolojilere yaptığımız yatırımlar sayesinde makine üretim verimliliğimizi arttırmamız, atık oranlarımızı aşağı çekmemiz ve organizasyon olarak maliyet bilinci ile çalışmamızla mümkün olabildi.

Son beş yıldır şirketimizdeki kurumsal girişimcilik kültürünü en üst düzeylere taşımak için gerekli çalışmaları yapıyoruz. Bilgi akış ve iş yapış şekillerimizi düzenli olarak iyileştiriyoruz. Tüm çalışanlarımızı şirketimizin başarısına ortak etmeyi ve başarıyı birlikte inşa etmek üzere motive olmalarını sağlıyoruz. Çalışanlarımızın iş yapış süreçlerini sorgulamaları, süreçleri daha verimli ve etkili hale getirmek için yeni fikirler sunmalarını sağlamak vizyonumuzun temelini oluşturuyor.

Yasemin SALİH